企业推进5S的绊脚石计件工资制度

众多的中国制造业企业在采用计件工资制度。当告诉他们计件工资是中国企业推进, TPS等改善革新活动的绊脚石的时候。他们毫不犹豫的反问:那你告诉我怎样能让他们不偷懒老老实实干活?

德鲁克说过,在企业的所有经营资源中只有人是不断增值的。丰田为代表的日本企业切实贯彻了这句话落实到了劳资管理的具体方法、制度、机制上去。而中国企业并不知道这是美国人说的话。反倒认为那是“日本企业才可能有的独特的文化,是日本国民素质高质的原因”日本人将德鲁克的这句话和东方哲学思想有机地结合起来,以性善论为用人观的根本原则,确立“造物即造人”、“造物先造人”的基本理念,因此致力于启发员工的思考能力。丰田汽车50年来在其车间一直挂着“好产品、好思考”的绿底白字的大牌子,每年得到的员工提案多达60万条;另一家只有770名左右员工生产接线暗盒的小型企业,却占据了日本80%的市场份额。在这家企业的卫生间里都贴着的一条标语也是他们的基本精神:“经常思考”。可以说提案活动有效激发了日本企业员工的劳动积极性和改善能力,殊不知。这项活动是丰田首先冲柯达胶卷学习而来的。还是美国企业的发明,日本企业发场光大了。

5S


一.这和计件工资有什么关系?

首先,计件工资让员工只关注自己的生产数份即个人的产量,也就是个人的工资。现在客户对质量和交期的要求日益严格,订单日益多品种少量化要求转产必须日益改善缩短时间以生产更多的品种更需要所有的员工都来关注质量、交期、成本的时候,员工仅仅关注自己工序、工位的产量,毫无疑问只会在制造出不良后掩盖不良蒙混过关、能少转产就尽量少转产牺牲订单交期保证自己的产量(计件数量),生产过程中的浪费于己无关,等等。这都是和的基本要求背道而驰。

再者计件工资是以员工的生产数量为员工收入的依据,员工就会形成以下认识:

其一“我干的活必须与产量有关,或者形成产量,可变换为工资,否则坚决不干。5S活动没有产量没有工钱,任你说得天花乱坠,不干。”

其二“我干多少你给我多少钱,天经地义,其他让我做的免谈,一概不干。”

其三,“我干活你给钱,我想干了就干不想干了你给多少工资我都不干。”

其四,“我就想干我现在的活儿,不要给找其他的要求影响我的工资。”

这实际上是将员工推到了公司的对立面,员工的利益与公司的利益的关系,已经从以前供不应求时期的利益一致性转变为利益对立。不逐步解决计件工资的问题,就不可能切实让5S在现场扎根,不可能形成员工的基本工作素养、习惯。


5S的每个S。虽然定义都非常简单易懂,但是在执行的时候确实非常难,最终做到了只有简单的清扫,而且还是被动的!为什么?就是因为不知道每个S的本质目的是什么,也就无法让员工切实理解、接受,更谈不上给员工带来利益、好处。谈不上员工的成功体验。

比如,5S的清扫,定义就是打扫干净。而真正要打扫干净,就需要培养员工从第一次的大扫除开始,研究如何改善清扫工具缩短清扫时间,对清扫难点进行攻关提升清扫效果,在第三阶段能够对污染源进行根治从而不需要打扫也能保持干净。因此。如果不能通过这个清扫活动让员工理解“清扫的目的就是不清扫也能保持干净的状态”并思考如何一点一滴改善,就会让清扫变成枯级乏味的简单重复清扫。

再比如,整理的定义是区分要和不要,将不要的扔掉。而员工常常会想“这是有价值的东西,扔掉了挺可惜”。在丰田是教给员工将它反过来理解的。就是“这是有价值的东西,老拿着才可惜”,“拿着(持有)就是成本”。因为用不到而不将它从自己的身边清除出去,就会造成空间的浪费、寻找的时间浪费、拿错时出现次品错频的浪费、步行的浪费等多种浪费。


在整理时,有很多不要的东西员工是无法判断的,必须研发、营销、质量、生产技术、采购、财务等多个部门参与才能判断和决定,甚至需要高层一把手才能决定。对于这一类的无用物品,仅依靠生产部门去协调其他部门加以判断是不现实的。在中国企业尤其如此,有时甚至必须一把手全力以赴地推动才有可能有些许的进展.更可况一把手根本没有理解或意识到这种情况的存在?

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